Introduzione
Letizia Bocciardi, FOUNDER & CEO HEALTHABILITY SOCIETÀ BENEFIT, FIRENZE
La pandemia è stato un acceleratore per molti aspetti, e quello tecnologico emerge in modo particolare. Ma il cambiamento più dirompente è stato sicuramente quello sociale. Le persone stanno rivedendo, soprattutto nel mondo occidentale, le loro aspettative e i loro bisogni di lungo termine e chiedono a gran voce che le loro istanze vengano ascoltate. Il tema della salute delle persone, degli animali e dell’ambiente, inteso come OneHealth, è la prima richiesta di attenzione e cura che i cittadini fanno ai governi. Per rispondere ai bisogni di attenzione e cura, in logica di social innovation, è necessario cambiare il paradigma rispetto al tradizionale approccio di progettazione ed erogazione dei servizi (Figura 1): (1) il processo di innovazione è aperto verso la società, (2) il suo orientamento è concentrato sulle sfide prioritarie, (3) una forte ricognizione di strumenti di innovazione non tecnologica va a favore del cambiamento dei comportamenti sociali.
Figura 1
Social Innovation: towards a new innovation paradigm [1].
Gli scenari
Se accettiamo la definizione di salute come OneHealth, e cioè di uno stato di benessere biopsico-fisico complessivo per l’essere umano, per gli animali e per l’ecosistema, non possiamo sottovalutare nessuno degli eventi ipotizzati per il prossimo futuro. Questo ci porterà a gestire numerosi progetti/ programmi relativi a emergenze sanitarie, riscaldamento globale e alle relative ripercussioni sull’ambiente che potrebbero condurci verso un’emergenza alimentare globale, determinando rivolte, migrazioni di massa e migliaia di vittime. I progressi nella tecnologia forniranno il potenziale per affrontare problemi come il cambiamento climatico e le malattie, ma possono anche provocare nuove tensioni che vanno analizzate e gestite a livello progettuale per aumentare le probabilità di successo dei programmi. Anche se la salute, l’istruzione e la prosperità delle famiglie hanno fatto miglioramenti storici negli ultimi decenni, questo progresso sarà difficile da sostenere a causa dei “venti contrari” causati non solo dagli effetti della pandemia, ma anche dall’invecchiamento della popolazione e dalla crescita economica potenzialmente più lenta. Per sostenere questi progressi ed evitare una regressione i governi dovranno attivare strategie e programmi ad hoc. Dal punto di vista geopolitico si prospettano scenari molto contrastanti tra loro. Da un mondo alla deriva, caotico e instabile, a una rinascita delle democrazie, con boom economico e soluzioni alle criticità interne. Tutto questo preannuncia scenari incerti e cambiamenti costanti. Il rapporto “Global Trend 2040: Navigating A More Contested World” [2] è un’interessante ricerca per comprendere gli effetti della pandemia e delle logiche geopolitiche sulle sfide mondiali del futuro delle forze strutturali quali società ed economia. Leggendo gli scenari si evince quanto sia importante che i decisori politici ripensino la sanità in una logica di equilibrio tra domanda dei cittadini e capacità di governo della “cosa pubblica”. Tecnologia e bisogni dei cittadini diventano potenti driver di cambiamento per disegnare nuovi equilibri sociali. Mentre stiamo scrivendo, gli scenari rischiano di mutare costantemente per motivi geopolitici, e l’analisi alla quale facciamo riferimento impone interventi di project management di alto livello con pianificazione di lungo termine, interventi di breve termine, analisi del rischio e attenuazione del potenziale impatto del problema.
Una grande opportunità: il PNRR
Senza alcun dubbio, la sanità avrà un impatto sociale, e i fondi del PNRR, il SSN/SSR potranno essere strumenti per vincere le sfide e per adeguarsi ai bisogni emergenti di cittadini e pazienti. Avremo l’opportunità di disegnare realmente un’organizzazione universalistica equa e solidale, in grado di adattarsi ai nuovi scenari, purtroppo prevedibili per quanto riguarda nuove povertà, fragilità e altre pandemie. Gli strumenti economici per affrontare queste complessità, quindi, oggi non mancano. Possiamo accedere a cospicui fondi europei; le tecnologie digitali sono potenti strumenti di informazione e connessione; per la prima volta dopo oltre 10 anni si possono affrontare investimenti rilevanti e c’è un piano articolato 2022/2026 per destinarli a strutture e infrastrutture; saranno costruite case della comunità, ospedali di comunità, reti digitali e connessioni ultratecnologiche. Tutto questo non può che essere considerato una grande opportunità per il futuro della sanità. La domanda è se sarà sufficiente. Per esempio, benché gli strumenti metodologici, tra cui le best practice di project management che supportano i controlli di gestione progettuale, siano maturi e disponibili, potrebbero non esserci ancora abbastanza persone formate a utilizzarle. A oggi è confermato che stentano a partire i progetti per rispondere ai nuovi bisogni sociali, alle relazioni socio-sanitarie che andranno a modificarsi, a nuovi paradigmi per la gestione delle organizzazioni e nuove idee per affrontare il cambiamento. In questi progetti si parla ancora troppo poco di persone, di processi psicodinamici delle relazioni, di comunicazione e di collaborazione. Va ancora ben consolidato lo scope progettuale in relazione agli obiettivi sociali che si vogliono conseguire. Tra gli obiettivi di progetto, oltre a costruire edifici e dotarli di super tecnologie, bisogna capire anche come abbattere i silos culturali e ricostruire relazioni di fiducia, distrutte in molti anni di sistemi chiusi, entropici e di medicina difensiva per garantire una delivery efficace che risponda alle esigenze delle persone. Per ottenere questi risultati servirà attivare dei progetti che consentano alla Sanità italiana di entrare nella cultura della sperimentazione, disegnare strategie di lungo termine e allo stesso tempo ripensare modelli sanitari coerenti, insegnare alle persone a collaborare tra loro per passare da sistemi entropici a sistemi aperti e collaborativi. L’obiettivo sarà quello di non avere più ruoli che parlano a ruoli (medico-paziente) ma individui che collaborano con altri individui per la realizzazione di un lavoro all’interno della società. Dove il paziente non è al centro, ma è al fianco, è uno dei nodi della rete di comunicazione, condivisione e collaborazione. Un protagonista della gestione della propria salute e di quella della comunità, che insieme a medici, professionisti sanitari e decisori, contribuisce a trovare le soluzioni per la presa in carico, la continuità di cura e la sostenibilità del sistema salute. L’innovazione sociale sarà, quindi, soprattutto nel cambio di paradigma, nel pensiero creativo che crea nuova conoscenza [3]. L’innovazione tecnologica e la significativa disponibilità economica del momento sono strumenti abilitanti per il raggiungimento degli obiettivi. È necessario andare oltre l’ipotesi di investimenti strutturali (edifici) e infrastrutturali (reti digitali) e ripensare il sistema nel suo complesso puntando soprattutto sulle persone e sul disegno di nuovi modelli relazionali.
Un nuovo paradigma
Il Servizio Sanitario azionale, prima, e regionale poi, per oltre 40 anni ha fatto il proprio dovere. A volte con fatica, non sempre in modo equo e omogeneo. Ma i cittadini per molto tempo si sono sentiti protetti da un servizio sanitario basato su principi universalistici, volti a proteggere la salute di ogni persona non soltanto come bene individuale ma soprattutto come risorsa della comunità. Adesso questo sistema sta dimostrando tutti i suoi limiti. Troppo rigido, asfittico e obsoleto, non adeguato a rispondere ai nuovi bisogni della società, necessita di una profonda revisione, non più solo organizzativa con approcci lineari. È necessario intervenire nel profondo delle organizzazioni e nel sistema nella sua interezza, per la presa in carico del paziente in modo olistico, ecosistemico. Più in particolare, c’è bisogno di un nuovo significato, un nuovo purpose [4] e un nuovo progetto che abbia un tratto rivoluzionario perché lo scisma del conflitto tra vecchio e nuovo generi nuove opportunità. Solo così sarà possibile risolvere i problemi che affliggono da molto tempo il Servizio Sanitario e tracciare una nuova direzione. Per uscire dalla crisi serve, quindi, un cambio di prospettiva. Bisogna cambiare regole e visione, adeguare il proprio sguardo a un nuovo modo di interpretare la realtà. Prima che si stabilisca un nuovo paradigma, una nuova normalità, esiste un momento in cui tutte le possibilità sono aperte. Questa è una grande occasione per ripensare i modelli socio-sanitari guardando al futuro, considerare i vecchi modelli non più validi e inventare soluzioni nuove. L’importante è avere chiara la direzione da intraprendere e disegnare un servizio sanitario equo e sostenibile [5].
Change management: ripensare le organizzazioni dall’interno è la vera sfida del SSN
Se è vero che per avere un servizio socio-sanitario universalistico e sostenibile è necessario re-immaginare un nuovo significato della sanità e riprogettare strutture e infrastrutture, non possiamo certo dimenticare le persone, vero motore del servizio al cittadino e al paziente. Dovremo iniziare a ripensare agli obiettivi, al perché il servizio socio-sanitario è così importante per la comunità e comprendere che il concetto di valore condiviso può essere la sola leva sulla quale impostare una sanità di prossimità, vicina alle persone. In questo senso dobbiamo agire su due fronti: dare un nuovo significato al termine “servizio”, non più mero output di un processo sequenziale che va dal fornitore, unico creatore di valore, al consumatore, ma fornitura di risorse a un beneficiario che le integra con altre risorse di mercato, pubbliche e private, generando un processo di co-creazione di valore [6]. Il secondo, propedeutico a che il primo cambiamento avvenga, è introdurre la cultura della collaborazione a tutti i livelli aziendali per andare verso modelli organizzativi piatti e collaborativi, più snelli, inclusivi e adattabili a tutte le innovazioni che ci riserverà il futuro. Fondamentale per ottenere questo risultato è cambiare il modello da leadership verticale a leadership diffusa nei ruoli chiave, per decisioni e interventi rapidi, e introdurre una cultura di collaborazione interaziendale per la presa in carico complessiva del paziente [7]. Serve quindi implementare un programma di change management per ripensare le organizzazioni dall’interno lavorando in modo strutturato e per superare le naturali resistenze al cambiamento che presentano progetti così complessi.
Progettare con il Design Thinking
Dal punto di vista operativo uno degli strumenti più adeguati a ridisegnare un sistema complesso come quello sanitario è il Design Thinking (DT). Un metodo che ha un certo carattere rivoluzionario, se inserito all’interno di organizzazioni con assetti aziendali molto normati, con ruoli e gerarchie di comando verticistici, cambiamenti lenti, performance non soddisfacenti che ripetutamente producono deficit. Con il DT è possibile affrontare un progetto partendo dall’analisi del contesto, definire una strategia, risolvere problemi, ideare prodotti e servizi, ripensare modelli organizzativi e lavorare sul clima aziendale. È uno strumento versatile per piccoli e grandi progetti. La caratteristica più interessante del DT è il pensiero divergente e multi-disciplinare per la ricerca di nuovi significati in grado di rispondere ai bisogni degli stakeholder. Ma non meno importante è la ricerca continua di nuove soluzioni per i problemi. È a supporto della progettazione di un prodotto, un servizio o per assumere una decisione strategica. È un approccio molto fattivo che serve a mettere a terra progetti concreti, partendo da una condivisione comunitaria ed ecosistemica. Il metodo mette al centro le persone con i loro bisogni e si propone di trovare soluzioni efficaci per soddisfarne le esigenze. Tra le varie classificazioni dei principi del DT, la più interessante per ripensare il sistema sanitario nazionale e adeguarlo ai nuovi bisogni sociali è sicuramente quella elaborata da C. Meinel e H. Leifer dell’HassoPlattner-Institute of Design della Stanford University [8]:
la regola umana: indipendentemente dal contesto, tutte le attività di progettazione sono di natura sociale e qualsiasi innovazione fa riferimento a un punto di vista human centered;
la regola dell’ambiguità: un problema può essere interpretato in più modi diversi. L’ambiguità è inevitabile e non può essere completamente rimossa o semplificata. Sperimentare e progettare ai limiti delle conoscenze e abilità è fondamentale per poter vedere le cose in modo diverso;
la regola della riprogettazione: mentre la tecnologia e le circostanze sociali possono cambiare ed evolvere, i bisogni umani fondamentali rimangono invariati. In sostanza, con il Design Thinking si tratta di riprogettare solo i mezzi per soddisfare questi bisogni e raggiungere i risultati desiderati;
la regola della tangibilità: rendere le idee tangibili, sotto forma di prototipi, consente ai progettisti di comunicarle in modo più efficace e far emergere velocemente eventuali aspetti da migliorare.
Inoltre, il DT prevede 5 fasi di progettazione (Figura 3), seguendo le linee guida del citato Istituto di design della Stanford University: Empatizzare, Definire, Ideare, Prototipare e Testare. Per definizione, il processo di DT segue in parte una sequenza logica sulla base di un ordine già impostato. Il processo di DT non è lineare, ma flessibile e fluido, perché a ogni nuova scoperta che una fase comporta è necessario riprogettare e ridefinire ciò che è stato fatto in precedenza. Questo consente di portare innovazione continua e progettare in modo ecosistemico. Infatti, le necessità di intervento in sanità sono molteplici e il DT si adatta molto bene nel contesto aziendale, formativo e nella progettazione di nuovi servizi. Il DT promuove la creatività e l’innovazione e consente ai manager di assumere decisioni e programmare nuove azioni, con un approccio al problem solving e con una forte attenzione al pensiero umanistico, per mettere la persona al centro. Inoltre, incoraggia a mettere in discussione le proprie convinzioni e a prendere in considerazione soluzioni alternative. L’intero processo si presta ad analisi stimolanti e a esplorare nuovi percorsi e idee, con un giusto mix tra creatività, razionalità, analisi e misurabilità. Il DT è uno strumento di progettazione efficiente ed efficace. Efficiente perché, in qualche misura, si avvicina ai concetti di Lean e Agile. Efficace perché riprende alcuni principi della Digital Transformation. Tutti ingredienti necessari per ripensare e riprogettare l’ecosistema socio-sanitario.
Conclusioni
La social innovation è un modo di fare innovazione che pone particolare attenzione a creare valore condiviso. Per ottenere questo tipo di innovazione si utilizzano strumenti e metodi per l’innovazione in senso stretto, ma la valutazione degli impatti della strategia e dei progetti è rivolta principalmente a soddisfare i bisogni degli utenti finali. Cittadini e pazienti che potrebbero finalmente contare su un servizio sanitario capace di essere inclusivo nei processi e nelle relazioni, così da eliminare vuoti di presa in carico, iniquità e senso di smarrimento. È un cambiamento importante, in un contesto complesso, che necessita l’attivazione di competenze di project management a supporto degli obiettivi del PNRR affinché diventino una realtà sostenibile.
Bibliografia e sitografia
[1] https://www.researchgate.net [ultima visita 24 febbraio 2022] [2] National Security Agency, Global Trend 2040: Navigating A More Contested World, https://www.dni.gov/ index.php/gt2040-home [ultima visita 24 febbraio 2022] [3] Magatti M. (2017). Cambio di paradigma. Uscire dalla crisi pensando al futuro. Feltrinelli Editore [4] Verganti R. (2018). Overcrowded. Hoepli Editore [5] Brown T. (2009). Change by Design. HarperCollins Publishers Inc. [6] Lusch R.F., Vargo S.L., Mele C. (2017). Service-dominant logic. Cedam [7] Pearce C., Conger J. (2003) Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership. Sage Publications Inc. [8] Plattner H., Meinel C., Leifer L. (2014). Design Thinking Research. Springer [9] https://dscholl.stanford.edu [ultima visita 25 febbraio 2022]
Articolo contenuto in "PROJECT MANAGER (IL)" 51/2022, pp 34-37, DOI: 10.3280/PM2022-051007